Сокращаем документооборот в компании: почему цифровизации недостаточно

Обычно компании в своем развитии проходят несколько стадий. В молодых организациях документооборот минимальный. Далее наступает время систематизации, когда компания упорядочивает свою деятельность. На этом этапе количество документов резко возрастает. И тогда начинается третья стадия: документы превращаются в безжизненный и бессмысленный балласт. Их настолько много, что начинает страдать «живая» работа: чтобы совершить какое-то действие, нужно посмотреть туда-то, заполнить то-то, согласовать с тем-то… И возникает задача оптимизации документооборота.

Обычно автоматизация считается самым эффективным шагом для сокращения документооборота. Но это не панацея. Перенося документы в программу, вы бумажный бардак превращаете в цифровой, но это все еще бардак. В моей практике были компании с огромным документооборотом, которые делали автоматизацию при помощи IT-платформы, и это не решило проблему. Ведь вы ведете все тот же огромный массив документов, только в электронной форме. Становится удобнее, но оптимизации не происходит. Итак, цифровизация — не главный инструмент.

Оптимизация документооборота — это мини-проект, который при желании можно реализовать за одну неделю. Для начала необходимо собрать рабочую группу из руководителей всех подразделений. Перед ними ставится задача: создать реестр документов, которые ведут в их подразделениях и которые по их инициативе ведут другие подразделения. Другими словами, мы проводим ревизию форм и видов документов в компании. Это важно, потому что многие подразделения даже не отдают себе отчета, как много документов они генерируют.

Дальше готовый список нужно проверить. Поручить это стоит секретарю или офис-менеджеру — человеку, через которого все документы идут на подпись и который может дополнить список.

На втором этапе делим документы на две группы. Первая группа — документы, которые должны быть в компании в силу требований законодательства. Причем нужно проверить актуальность законодательной базы. Возможно, необходимость ведения этих бумаг уже давно отпала. С другими же документами этой группы поделать ничего нельзя. Их в любом случае придется вести, чтобы избежать штрафных санкций.

Вторая группа документов — бумаги, которые существуют в компании для взаимодействия между подразделениями. И их как раз нужно оптимизировать. Все компании со временем развиваются и меняются, и необходимость во многих документах отпадает. Убедиться в их актуальности (или неактуальности) поможет все та же рабочая группа, состоящая из руководителей подразделений.

И только те документы, которые останутся после проверки, уже можно переводить в цифровой формат.

Необходимо, чтобы в компании были прописаны все основные бизнес-процессы, хотя бы схематично. Они дают четкое понятие о взаимодействии подразделений.

Необязательно покупать дорогую программу. У нее должны быть две основные функции:
возможность электронного согласования документов (чтобы не бегать с бумажками, а делать все оперативно);
возможность упорядоченного хранения документов.

Это могут быть популярные в российском бизнесе программы «1С», СЭД «Первая форма», иностранная Confluence. Есть множество готовых решений, и электронный документооборот — не та задача, на которую нужно тратить ресурс собственных IT-разработчиков.

На этой же стадии можно снова собрать рабочую группу из руководителей, чтобы вместо отдельных документов создать общий внутренний, в котором будет учтена информация, необходимая для работы всех подразделений вместе. Например, если раньше были разные бумаги для бухгалтерии, для склада, для отдела логистики, то нужно создать один документ, в котором будут учитываться интересы и особенности рабочих процессов всех трех подразделений сразу.

Этот общий документ мы вводим в систему электронного документооборота. Получается, что документ создают и заполняют в одном подразделении, затем он автоматически переходит в другое, там люди заполняют свою часть и отправляют дальше. Согласование — нажатие одной кнопки. Таким образом ожидание сокращается до минимума.

Если компания не хочет переходить на электронные формы документооборота, можно внедрить либо таск-менеджер, либо CRM-систему. Вариантов много: те же «Битрикс» или amoCRM. Они недорогие, их может позволить себе даже небольшая компания. В этих программах есть встроенная возможность согласования документов.

Как правило, в результате такой работы в компаниях объем документов сокращается на 30%.

Также рекомендую прописать короткий регламент относительно того, как создаются документы в компании, чтобы в дальнейшем снова не наплодить кучу ненужных бумаг форм.

Для этого руководители подразделений договариваются о правилах, решают, в каком случае создается документ или форма документа. Ведь далеко не всегда необходимы какие-либо приказы, и не все решения нужно согласовывать снизу вверх.

Что нужно определить:
матрицу согласования решений (как, что и с кем согласовывать);
в каком случае создается регламент или новая форма документа (например, при изменении законодательства или бизнес-процессов);
как регулировать деятельность компании в том случае, если документ не создается (можно, например, ввести практику рассылки информационных писем, обязательных к прочтению сотрудниками).

Необходимо прописать, что в определенный период времени, когда коммерческая нагрузка падает (например, ближе к майским праздникам), компания проводит такую ревизию документов, чтобы избавиться от лишних, избыточных, устаревших форм.

Итак, еще раз: сама по себе какая-либо программа, даже самая дорогая, не спасет компанию от лишнего документооборота. Нужно обязательно пройти предварительные стадии: описание и моделирование бизнес-процессов, обсуждение того, какие документы нужны для каждого из процессов, а какие нет, разработку общих форм.

В последнее время функционал HR-специалиста сильно размывается. Документооборот имеет прямое отношение к работе с персоналом. Потому что заполнение, генерация, проверка документов — это функции сотрудников, и когда мы говорим об эффективном использовании рабочего времени работников (за что обычно отвечает эйчар), мы обязательно упираемся в документооборот.

С другой стороны, конечно, это не та функция, за которую отвечает только эйчар. Это в большей мере ответственность руководителей отделений. Если в компании существует система контроля качества работы, то как правило существует и должность менеджера, который инициирует процессы оптимизации.

Но если такого человека в компании нет, то эйчар вполне может инициировать этот процесс — именно потому, что документооборот напрямую влияет на эффективность работы сотрудников и использование рабочего времени. Осуществление проекта должно проходить только при поддержке руководства. Эйчар же может подать идею и координировать процесс".