Оптимизация затрат на персонал: с чего начать

Знаете ли Вы, что по данным исследования PwC (BIG4), российские компании тратят до 55 % дохода на персонал компании (фонд оплаты труда, управление, рабочие места, налоги, инфраструктуру и т.д.)? Финансисты могут с этим не согласиться, поскольку, зачастую, эти затраты относят к другим статьям управленческого учета. Но если посчитать живые деньги, и то, что фактически эти деньги уходят на сотрудников – картина заставляет задуматься.

Да, это возможно, если делать оптимизацию продуманно и следовать результатам аналитики цифр и разработанному плану. В этой статье мы разберем, с чего стоит начать этот процесс, чтобы не «наломать дров» и получить в итоге нужный результат.

Это важный этап – если не опереться на цифры, у топ –менеджмента и линейных руководителей может быть искаженное представление, как обстоит ситуация на самом деле.

На уровень ощущений («что-то мы в последнее время сильно раздули штат» или «у нас плохая система мотивации, надо всем оклады сократить и перевести на премии») опираться не следует.

В ощущениях всегда примешивается личностный фактор. А также искажение дает то, что ощущения – это взгляд изнутри, а не извне.

Для того, чтобы понять систему, нужно выйти за ее пределы.

Показатель здоровой ситуации в компании – это если затраты на персонал в целом растут медленнее, чем растет прибыль.

Если этого не происходит и рост затрат на персонал опережает рост прибыли – это причина задуматься об оптимизации.

Что должно насторожить:

• высокая скорость роста одного из показателей;
• резкий рост или скачки одного из показателей;
• одновременное сильное ухудшение нескольких показателей;
• тренд падения выручки на одного сотрудника;
• рост затрат на одного сотрудника;
• доля затрат на персонал в компании составляет более 50 %.

На этом этапе полезно сделать:

• визуализацию полученных результатов (графики, диаграммы и т.д.);
• анализ причин и обстоятельств, которые сопровождали этот рост;
• связь роста разных показателей друг с другом.

Комментарии к каждому «проблемному» показателю также полезно выписать на отдельную доску или флипчарт, чтобы в голове появилась ясная картина.

Интерпретацию анализов лучше делать вдумчиво, не на бегу, выделив для этого несколько часов и сконцентрировавшись именно на этой задаче.

Этап интерпретации дает ответ на вопрос – нужно ли нам оптимизировать затраты на персонал?

Если 2-й этап выявил, что есть необходимость оптимизации, наступает следующий этап – это проектирование «дизайна» проекта оптимизации. На этом этапе, особенно после знакомства с реальными цифрами, часто возникают спонтанные эмоциональные желания «всех уволить», «всех сократить», «расплодили дармоедов», «столько денег выкинули в помойку» и т.д.

Понять это можно – если цифры выявили тревожные тренды, необходимо принимать меры.

Список сам по себе – это неплохо. Но если делать действиях сразу во всех направлениях, то ресурса не хватит на то, чтобы в нужные сроки реализовать все эти мероприятия.

Поэтому нужно определить:

• каков целевой процент сокращения затрат на персонал;
• в какие области затрат на персонал нужно направить внимание в первую очередь, где сконцентрированы основные проблемы роста затрат;
• какие направления оптимизации дадут необходимый эффект;
• какие ресурсы требуются для реализации мероприятий по оптимизации;
• в какие сроки могут быть проведены эти мероприятия;
• когда можно ожидать видимого эффекта сокращения затрат;
• каковы риски от реализации мероприятий по каждому направлению.

Эту часть работы лучше всего делать в проектной группе и отнестись к оптимизации, как к проекту с четко описанным конечным результатом, сроками, ресурсами и этапами.

Иногда бывает сложно определить целевой процент сокращения затрат на персонал. Взятые «с потолка» цифры могут быть нереалистичными и оторванными от действительности. Самый простой и действенный способ – провести бенчмаркинг своими же показателями предыдущих периодов и поставить себе цель вернуть этот показатель в его реально существовавшее значение.

Можно, конечно, проводить оптимизацию методом «ковровой бомбардировки» и сокращать все и вся. Но такой подход, как правило, бывает стрессовым для бизнеса и впоследствии негативно отразится на коммерческих показателях. Лучше всего определить те точки и направления, в которые направить фокусные усилия, и они принесут желаемый результат.