Оптимизация затрат на персонал: с чего начать

Знаете ли Вы, что по данным исследования PwC (BIG4), российские компании тратят до 55% дохода на персонал компании (фонд оплаты труда, управление, рабочие места, налоги, инфраструктуру и т. д.)? Финансисты могут с этим не согласиться, поскольку, зачастую, эти затраты относят к другим статьям управленческого учета. Но если посчитать живые деньги, и то, что фактически эти деньги уходят на сотрудников — картина заставляет задуматься.
Насколько оптимальны расходы на персонал в компании?
Есть ли возможности их сократить без ущерба
для работы компании и без долгосрочных негативных последствий?
Да, это возможно, если делать оптимизацию продуманно и следовать результатам аналитики цифр и разработанному плану. В этой статье мы разберем, с чего стоит начать этот процесс, чтобы не «наломать дров» и получить в итоге нужный результат.

1 этап – проанализировать реальную картину расходов на персонал

  • 1
    Выделить все затраты на персонал компании за прошедшие периоды времени (лучше за 2-3 года).
  • 2
    Разбить на группы и выделить все виды затрат на персонал:

    • прямые затраты
    • косвенные затраты

    Можно применить другую группировку, зависящую от управленческого учета компании, например:

    • расходы на фонд оплаты труда
    • выплаты социального характера
    • прочие расходы на персонал (обучение, подбор, охрана труда, корпоративные мероприятия)

    Чтобы определить, относится ли этот расход к персоналу, полезно задать себе всего один нестандартный вопрос: «Стали бы мы тратить эти деньги, если бы у нас не было сотрудников?» Если ответ «нет» — эта статья расхода относится к персоналу, прямо или косвенно.
  • 3
    Проанализировать эти показатели в сравнении друг с другом и в сравнении с предыдущими периодами. Полезно разбить на месяцы и кварталы и сравнить динамику с аналогичными периодами предыдущих годов.

    Что изменилось? Какие затраты выросли? Какие выросли быстрее, чем другие? Есть ли сезонный фактор у роста затрат?
  • 4
    Выявить и рассчитать ключевые экономические показатели затрат на персонал:


    • выручка на одного сотрудника = выручка / среднесписочная численность сотрудников;
    • затраты на одного сотрудника = общие затраты на персонал / среднесписочную численность сотрудников;
    • доля затрат на персонал в общих затратах компании в процентах
  • 5
    Анализируем основные показатели в области управления персоналом (те, которые можно замерить и которые существуют в компании):

    • процент текучести персонала
    • средний стаж работы сотрудника в компании
    • скорость закрытия вакансий
    • стоимость закрытия вакансий и т. д.

    В результате получится сравнительная таблица, которая даст нам данные для аналитики, что и как изменилось в затратах на персонал, когда это произошло и чем сопровождалось.
Это важный этап — если не опереться на цифры, у топ -менеджмента и линейных руководителей может быть искаженное представление, как обстоит ситуация на самом деле.

На уровень ощущений («что-то мы в последнее время сильно раздули штат» или «у нас плохая система мотивации, надо всем оклады сократить и перевести на премии») опираться не следует.

В ощущениях всегда примешивается личностный фактор. А также искажение дает то, что ощущения — это взгляд изнутри, а не извне.

Для того, чтобы понять систему, нужно выйти за ее пределы.
2 этап – проинтерпретировать полученные результаты анализа
Показатель здоровой ситуации в компании — это если затраты на персонал в целом растут медленнее, чем растет прибыль.

Если этого не происходит и рост затрат на персонал опережает рост прибыли — это причина задуматься об оптимизации.

Что должно насторожить:

  • высокая скорость роста одного из показателей;
  • резкий рост или скачки одного из показателей;
  • одновременное сильное ухудшение нескольких показателей;
  • тренд падения выручки на одного сотрудника;
  • рост затрат на одного сотрудника;
  • доля затрат на персонал в компании составляет более 50%.

На этом этапе полезно сделать:

  • визуализацию полученных результатов (графики, диаграммы и т. д.);
  • анализ причин и обстоятельств, которые сопровождали этот рост;
  • связь роста разных показателей друг с другом.

Комментарии к каждому «проблемному» показателю также полезно выписать на отдельную доску или флипчарт, чтобы в голове появилась ясная картина.
Цифры могут рассказать все. Главное – не бояться на них смотреть!
Интерпретацию анализов лучше делать вдумчиво, не на бегу, выделив для этого несколько часов и сконцентрировавшись именно на этой задаче.

Этап интерпретации дает ответ на вопрос — нужно ли нам оптимизировать затраты на персонал?
3 этап – спланировать дизайн оптимизации затрат на персонал, как проект
Если 2-й этап выявил, что есть необходимость оптимизации, наступает следующий этап — это проектирование «дизайна» проекта оптимизации. На этом этапе, особенно после знакомства с реальными цифрами, часто возникают спонтанные эмоциональные желания «всех уволить», «всех сократить», «расплодили дармоедов», «столько денег выкинули в помойку» и т. д.

Понять это можно — если цифры выявили тревожные тренды, необходимо принимать меры.
Но ошибкой на этом этапе будет садится и писать общий список мероприятий, как сократить персонал.
Список сам по себе — это неплохо. Но если делать действиях сразу во всех направлениях, то ресурса не хватит на то, чтобы в нужные сроки реализовать все эти мероприятия.

Поэтому нужно определить:

  • каков целевой процент сокращения затрат на персонал;
  • в какие области затрат на персонал нужно направить внимание в первую очередь, где сконцентрированы основные проблемы роста затрат;
  • какие направления оптимизации дадут необходимый эффект;
  • какие ресурсы требуются для реализации мероприятий по оптимизации;
  • в какие сроки могут быть проведены эти мероприятия;
  • когда можно ожидать видимого эффекта сокращения затрат;
  • каковы риски от реализации мероприятий по каждому направлению.

Эту часть работы лучше всего делать в проектной группе и отнестись к оптимизации, как к проекту с четко описанным конечным результатом, сроками, ресурсами и этапами.

Иногда бывает сложно определить целевой процент сокращения затрат на персонал. Взятые «с потолка» цифры могут быть нереалистичными и оторванными от действительности. Самый простой и действенный способ — провести бенчмаркинг своими же показателями предыдущих периодов и поставить себе цель вернуть этот показатель в его реально существовавшее значение.

Можно, конечно, проводить оптимизацию методом «ковровой бомбардировки» и сокращать все и вся. Но такой подход, как правило, бывает стрессовым для бизнеса и впоследствии негативно отразится на коммерческих показателях. Лучше всего определить те точки и направления, в которые направить фокусные усилия, и они принесут желаемый результат.