Оцениваем эффективность работы HR-службы в деньгах

Почему такая оценка важна и как ее проводить.

Затраты на персонал — одна из главных статей затрат любой компании. Поэтому оценку эффективности работы HR-службы в деньгах нужно проводить обязательно.
Это мощный фактор, который влияет на экономику компании.

Как провести оценку, рассказала HR-эксперт Анастасия Новоселова.

«Чтобы сотрудники службы персонала понимали взаимосвязь своих действий с деньгами компании, рекомендую в начале каждого месяца (или другого отчетного периода, который принят у вас в компании) делать:
план для HR (план по закрытию вакансий, количеству персонала для адаптации, календарный план утвержденных обязательных мероприятий по администрированию и обучению персонала) и бюджет для этого плана;
 — условный расчет последствий невыполнения плана: например, если будут высокие расходы на перераспределение работы среди сотрудников, или если не будут набраны нужные сотрудники.

Сотрудники HR-службы должны понимать, что они напрямую влияют на деньги компании, ее экономику. Важно связывать их действия с финансовыми показателями.

Скорее всего рекрутер, который будет отбирать кандидатов на первом этапе, и рекрутер, который будет заниматься составлением опросников и интерпретаций, — это два разных человека. Потому что в первом случае это работа с технологиями массового подбора, а дальше — задача, которая больше подходит для лайф-коуча и хорошего психолога.

Советую обязательно включить в последний этап подбора стажировку, начальное обучение, хотя бы пару дней. В процессе стажировки еще есть шанс увидеть, если что-то пойдет не так, так что кандидата можно будет отсеять.

Естественно, такой подбор недешевый, небыстрый и непростой, но это интересная и амбициозная задача".

Кстати, наш сервис Worki отлично подойдет для первого этапа — массового подбора кандидатов, тем более если экзотическая вакансия не требует специфического опыта. Мы обеспечим вам поток самых разных претендентов, а вы уже сможете отобрать единственного и неповторимого работника.

Как правило, «побочный эффект» такого подхода в том, что к каждому шагу люди задают вопрос: «А как я делаю этот шаг?». И по каждому этапу разрабатываются инструкции, памятки, регламенты. Например, для шага «направить письмо клиенту» создается памятка, как писать это письмо, или его шаблон.

Даже когда в компании есть описанные инструкции и регламенты, они часто не привязаны к конкретным шагам работы и операциям. И редко эти регламенты учитывают взаимодействие подразделений и контрольные точки. Описанные и визуализированные бизнес-процессы позволяют привязать инструкции, регламенты, памятки и прочие элементы оргполитики к каждому шагу, структурируют понимание, когда и что делает сотрудник.

Кроме того, при таком подходе руководители понимают, что результат каждого шага можно измерить. Так возникают KPI и контрольные точки процесса. У каждого этапа процесса появляются критерии эффективности, качества. Скажем, в подборе это может быть срок, за который компания находит и нанимает человека. И это крутой инструмент для руководителя, потому что если что-то идет не так, то сразу видно, на каком именно шаге произошел сбой.

А еще каждый сотрудник может составить себе чек-листы для самопроверки. Получается, что люди сами начинают осознавать ценность таких инструментов, и их не нужно навязывать. Лояльность сотрудников к внедрению такого подхода, по моему опыту, очень высокая.

Чтобы оценить службу персонала в целом и работу ее конкретных сотрудников, существует много различных показателей. Начнем с верхних уровней. Это показатели, которые влияют на компанию напрямую. Если HR-служба работает эффективно, то фонд оплаты труда растет медленнее, чем прибыль компании. И это — первоочередный KPI.

У HR-службы есть ряд задач, например, подбор персонала, адаптация, обучение. При некачественном выполнении этих мероприятий компания несет убытки, а при качественном — достигает плановых показателей.

• Рекрутинг

Подобранный не вовремя кандидат или нерелевантный кандидат — это прямые убытки компании. Ведь если объем работ не выполняется, компания теряет деньги. Также подбор нерелевантного кандидата приводит к увеличению рабочего времени руководителя, затраченного на управление командой и перераспределение обязанностей. И эти потери времени — тоже прямой убыток компании. Рабочее время руководителя измеряется просто: это зарплата руководителя, разделенная на количество рабочих часов.

Бывает и так, что служба персонала не посчитала риски, связанные с кандидатом. В итоге компания потратила деньги на его обучение и адаптацию, а кандидат уволился. Все эти затраты — деньги компании, выброшенные на ветер. Задача HR-службы — минимизировать риски при подборе кандидатов и выбирать оптимальные технологии подбора и привлечения сотрудников.

• Кадровое делопроизводство

Еще один фактор для оценки службы персонала — стоимость ошибки. Его удобно применять в кадровом делопроизводстве. Неправильно или невовремя оформленный документ или непредупреждение руководителя об обновленных требованиях законодательства приводит к огромным расходам. Например, если мы говорим о компаниях, которые работают с нерезидентами России, то задержка срока подачи документов может повлечь штраф до 1 млн руб.

Отсутствие штрафов и санкций для компании — хороший и четкий KPI для менеджера по персоналу. Ведь это как раз ответственность службы персонала — объяснить руководителю, какие будут санкции в случае проверки или жалоб сотрудника. Могут быть и денежные штрафы, и приостановка деятельности компании вплоть до 90 дней.

• Предложение кандидатам

Эйчары обычно являются экспертами в том, что касается стоимости определенного профессионала на рынке. Руководители консультируются с ними насчет зарплаты. HR-специалисту нужно сформировать предложение, при котором хороший кандидат придет и будет работать в компании, и чтобы при этом компания не платила ему зарплату выше рынка.

Здесь многое зависит от квалификации эйчара. Часто эйчары идут по пути наименьшего сопротивления. Во-первых, недостаточно качественно прорабатывают вопрос рыночной стоимости специалиста. Во-вторых, не предлагают альтернатив.

Например, руководитель формирует заявку на специалиста. Если эйчар недостаточно глубоко погрузится в реалии рынка, он может завысить стоимость и передать искаженную информацию руководителю. Ведь проще найти более дорогого кандидата — и это уже будут ежемесячные траты компании (плюс расходы на взносы и налоги). Кроме того, эйчар может не проработать альтернативы: не предложить руководителю взять специалиста, при этом отказавшись от ряда чрезмерных требований, или же нанять сотрудника на удаленную работу и тем самым снизить зарплатные ожидания. Таким образом, грамотный и проактивный эйчар, который более глубоко вникнет в запрос, может здорово сэкономить деньги компании из фонда оплаты труда и отчислений на этого сотрудника.

Это работает не только с топами, но и в массовом подборе. В таком случае стоимость глубины проработки эйчаром потребностей компании в сотрудниках очень велика, и тут особенно важно подбирать максимально дешевых и в то же время отвечающих требованиям кандидатов. Экономия для компании при детальной проработке рынка и разработке альтернатив может достигать до 15% от затрат на фонд оплаты труда.

• Мотивация

Система мотивации сотрудников очень важна. Порой руководители отдают эту работу на откуп эйчарам без какого-либо оценочного расчета. И потом получается, что люди по этой системе мотивации получают деньги, а она работает плохо и сильно нагружает экономику компании. То есть все это выглядит привлекательно, но компания тратит большое количество денег на такую систему мотивации.

Например, нередки случаи, когда менеджерам по продажам назначается система мотивации в процентах от выручки, принесенной клиентом. По расчету их зарплата начинает приближаться к зарплате топ-менеджеров или даже превышать ее. При этом менеджер по продажам не заинтересован в развитии других клиентов, не фокусируется на продвижении важных для компании направлений и продуктов. Ему это не нужно, ведь у него и так высокая зарплата.

Поэтому сначала проведите предварительные расчеты, проверьте на пилотных группах сотрудников. И только потом корректируйте и внедряйте.

Есть также ряд косвенных показателей эффективности работы службы персонала. Например, удержание ценных сотрудников и адаптация новых. Если HR-служба выполняет свою работу так, что люди за максимально короткий срок адаптируются и начинают работать полноценно, то у компании, соответственно, нет дополнительных затрат. Если же процедура не налажена, то увеличивается текучесть кадров, а затраты на рекрутинг возрастают.

Оценивать работу HR-службы в деньгах необходимо. Руководитель этой службы при планировании действий и предложении каких-либо мероприятий руководству сначала должен считать денежную составляющую. Важно эти цифры озвучить и сотрудникам службы персонала, чтобы они понимали свое влияние на прибыль компании. Анализ этих цифр — обязанность HR-службы.

Инструмент для оценки — внедрение системы KPI. Конечно, имеет смысл применять его лишь к основным HR-процессам (которые мы перечислили выше). Если измерять эти показатели ежемесячно, то работа специалиста службы персонала будет сфокусирована на них, и сотрудник станет действовать более осознанно".