Как бизнес-процессы помогают решать проблемы эйчара
(и не только)

Традиционно управление персоналом делится на направления: подбор, адаптация, мотивация, корпоративная культура и так далее. В каждом из них работают специалисты с определенным набором функций, и на базе каждого создаются регламенты, должностные инструкции, внедряются инструменты автоматизации. Однако зачастую этого бывает недостаточно для хороших результатов: все работает, но не слишком эффективно. И это происходит не только в HR-сфере.

В этом случае стоит обратить внимание на бизнес-процессы. Такой подход — совсем другая, непривычная философия для компании. Ее основа — взаимодействие подразделений, передача продукта от подразделения к подразделению. Такой подход воспитывает в сотрудниках ответственность за результат. Тут не бывает такого, что «моя хата с краю». Человек смотрит на свою работу не только со своей стороны («я сделал — я молодец, а дальше уже не моя беда»), а обращает внимание, в каком виде ему передали работу из предыдущего звена цепочки и в каком виде он передает ее следующему специалисту.

Пример. Кадровики часто жалуются, что руководители не вовремя информируют их об отпуске сотрудника или его увольнении. Документы приходится оформлять в последний момент или задним числом. Такие ситуации возникают, потому что в компании нет четкого описания бизнес-процесса, согласно которому руководитель отвечает за результат наравне с кадровиком. Он просто не понимает, в каком виде и в какой срок должен передавать кадровику определенные документы. И что за один процесс отвечают несколько подразделений.

Поэтому, когда компания обращается к HR-консультанту, например, с просьбой наладить кадровые процессы, сначала нужно поинтересоваться, есть ли в организации описанные бизнес-процессы и понимание того, как подразделения работают друг с другом. Именно с этого нужно начинать решать HR-задачи, потому что они — инструмент для выполнения бизнес-задач.

Когда нужно прибегать к такому подходу:
когда компания растет по численности, развивает новые направления;
когда руководитель компании понимает, что слишком вовлечен в операционную работу;
когда в компании есть повторяющиеся системные ошибки и сбои в работе;
когда «народу много, а работать некому».

В любой компании, независимо от деятельности и размера, есть три основных блока
бизнес-процессов:

• маркетинг,
• продажи,
• производство продукта,
• вспомогательные бизнес-процессы (бухгалтерия, IT, HR),
• процессы управления.

Маркетинг — процесс привлечения потенциальных клиентов. Продажи — процесс превращения потенциального клиента в покупателя. Производство — это когда компания делает услугу или поставляет продукт, который обещала предоставить за уплаченные клиентом деньги. Эти блоки содержат разные бизнес-процессы, и их нужно четко разделять.

https://yadi.sk/i/pjMC14FtKRxeiQ
https://yadi.sk/i/dakMrA8EOYLQ5A
Пример описания бизнес-процессов

При описании бизнес-процесса важно:

• какие подразделения и сотрудники задействованы в процессе (участники);
• из каких шагов и операций состоит процесс;
• кто отвечает за какой шаг (ответственный);
• кто отвечает за конечный результат процесса (владелец);
• какие есть контрольные точки процесса;
• что запускает процесс и что является его результатом;
• что является результатом и критериями оценки отдельных шагов процесса;
• нет ли пропуска в шагах, пробелов.

Оптимизировать бизнес-процессы невозможно без привлечения всех его участников. Ценность в том, что люди учатся договариваться и оптимально взаимодействовать, потому что понимают: необходимо устранить слабые точки, убрать лишние шаги, чтобы потом было удобнее работать.

Как правило, «побочный эффект» такого подхода в том, что к каждому шагу люди задают вопрос: «А как я делаю этот шаг?». И по каждому этапу разрабатываются инструкции, памятки, регламенты. Например, для шага «направить письмо клиенту» создается памятка, как писать это письмо, или его шаблон.

Даже когда в компании есть описанные инструкции и регламенты, они часто не привязаны к конкретным шагам работы и операциям. И редко эти регламенты учитывают взаимодействие подразделений и контрольные точки. Описанные и визуализированные бизнес-процессы позволяют привязать инструкции, регламенты, памятки и прочие элементы оргполитики к каждому шагу, структурируют понимание, когда и что делает сотрудник.

Кроме того, при таком подходе руководители понимают, что результат каждого шага можно измерить. Так возникают KPI и контрольные точки процесса. У каждого этапа процесса появляются критерии эффективности, качества. Скажем, в подборе это может быть срок, за который компания находит и нанимает человека. И это крутой инструмент для руководителя, потому что если что-то идет не так, то сразу видно, на каком именно шаге произошел сбой.

А еще каждый сотрудник может составить себе чек-листы для самопроверки. Получается, что люди сами начинают осознавать ценность таких инструментов, и их не нужно навязывать. Лояльность сотрудников к внедрению такого подхода, по моему опыту, очень высокая.

Я делала несколько подобных проектов. В одной небольшой компании собственник устал от того, что постоянно загружен операционной работой. Выяснилось, что часть работы невозможно передать, потому что только собственник знает, как ее выполнять. Мы смоделировали процессы, расписали по подразделениям и участникам. Это заняло примерно полтора месяца.

Оказалось, что эту работу можно легко передать двум-трем новым сотрудникам и освободить время собственника для более важных стратегических дел. Мы убедились, что сначала нужно прописать бизнес-процессы, а потом под них формировать вакансии, критерии отбора и адаптации кандидатов. Только с четкими бизнес-процессами мы понимаем, чему обучать сотрудника, как строить систему мотивации. Первично — понять, какую люди будут делать работу и как, а уже потом — выстраивать под это HR-систему.

Второй проект был для компании численностью около 500 сотрудников. Мы выявили типовые ошибки, которые приводили к потере эффективности работы. После того как прописали бизнес-процессы, мы буквально за два месяца смогли устранить недочеты и системные ошибки в работе. Например, где-то просто не было понимания, кто за что отвечает, где-то не хватало четкой инструкции. Мы все это исправили, и работа стала делаться быстрее и с меньшим количеством издержек.

Итак, описание бизнес-процессов — это база знаний, которая позволяет оперативно нанять нового человека с рынка и обучить.

Кстати, многие современные системы автоматизации уже имеют встроенные бизнес-процессы или конструкторы бизнес-процессов, которые помогают облегчить работу компании.

На первый взгляд бизнес-процессы — не функция эйчара. Но дело в том, что симптомы проблем часто проявляются в HR-сфере компании: например, неэффективная работа людей, неэффективный процесс подбора, много денег уходит на обучение и оплату труда, сотрудники плохо работают. И современный эйчар должен владеть такими инструментами или хотя бы понимать их важность, чтобы вовремя сообщить руководству и инициировать найм стороннего специалиста, который займется бизнес-процессами. Важно не лечить симптомы, а решать саму проблему, бороться с причиной болезни.

Подбор персонала, кадровое делопроизводство, системы мотивации — это тоже бизнес-процессы. Как в принципе и все, что делается в компании: даже временные проекты или какая-либо творческая работа.

Как правило, цифровой результат бизнес-процессов проявляется не сразу, а где-то через четыре месяца-полгода. Потому что система сначала перестраивается, и уже потом начинает работать по-новому. Так что нужно набраться терпения".