Кейс №3: РЕОРГАНИЗАЦИЯ

Как наладить работу и повысить качество работы отделений компании

ИТ–компания (услуги - дополнительное образование в сфере ИТ для детей и взрослых) / 9 отделений по Москве и Московской области / численность персонала 150 человек.

В результате: Повышен уровень сервиса, внедрено операционное управление, внедрена система обучения и повышения квалификации персонала, внедрена аналитика основных KPI компании
Клиент:

ИТ–компания (услуги - дополнительное образование в сфере ИТ для детей и взрослых) / 9 отделений по Москве и Московской области / численность персонала 150 человек.
Проект:

реорганизация и стандартизация деятельности отделений
Заказчик проекта: собственник
Участники проекта: руководители функциональных подразделений компании
Срок проекта: 3,5 месяца
Результат:

- без увеличения штата и затрат на персонал успешно завершены задачи, которые месяцами не выполнялись или выполнялись некачественно;
- поднялся уровень работы и уровень сервиса в отделениях;
- функциональные подразделения начали работать и взаимодействовать чётко и слаженно.
    Ситуация:
    Компания существует более 10 лет, период роста и масштабирования бизнеса начался 5 лет назад, когда были открыты отделения в Москве и Московской области. К моменту открытия 9го отделения руководство компании впервые стало предпринимать действия к систематизации как бизнеса в целом, так и работы конкретных отделений.

    Корпоративная культура и ценности являются основой жизни компании. Они объединили большое количество ярких и талантливых сотрудников - энтузиастов своего дела, увлеченных своей работой. Это как молодые и творческие ИТ–специалисты и преподаватели, так и люди, которые стояли у истоков компании и участвовали в ее основании вместе с собственником. Атмосфера в компании характеризуется нацеленностью на персонал, высокой приверженностью и лояльностью сотрудников, ориентацией на ценности компании и на социальную направленность бизнеса.

    Управленческая культура характеризуется большим количеством ручного управления, спонтанностью принятия решений, отсутствием регулярного планирования. Большинство руководителей компании не фокусируются на коммерческую составляющую бизнеса, про системное управление бизнесом знают только в теории. Предпочитают решать задачи в режиме «тушения пожаров», часто решают непрофильные задачи других подразделений и не успевают качественно обрабатывать свои.

    Операционное управление состоит из решений отдельных задач, отсутствует унифицированный стандарт работы. Существовала регулярная практика административных посещений отделений представителями администрации - заместителями директора и руководителями, с целью операционного контроля и работы с возникающими вопросами и проблемами. При этом формат посещений не был стандартизирован, представители администрации смотрели те вопросы и области работы, которые считали нужным, без отображения результатов посещений и без выстраивания работы по систематизации и коррекции отклонений и ошибок в работе. Результаты посещений либо обсуждались устно, либо передавались спонтанно в разные места хранения информации и корпоративных коммуникаций. В результате задачи не выполнялись, и при следующем визите в отделение все повторялось заново.

    Проблема:
    Необходимо улучшить и повысить качество работы отделений.

    Решение в теории:

    1. Разобраться, кто из функциональных подразделений за что отвечает, кто что делает.
    2. Разработать и внедрить на практике стандарт работы отделения.
    3. На основе стандарта внедрить операционное управление и обучение персонала.

    Решение на практике:

    Основными этапами были:

    1. Анализ и распределение зон ответственности между структурными подразделениями компании: кто за работу какого участка в отделении отвечает.
    2. Разработка матрицы ответственности подразделений, выявление контрольных точек.
    3. Разработка и внедрение стандарта административных посещений отделений через чек-лист
    4. Разработка стандарта работы отделения
    5. Внедрение стандарта работы отделения
    6. Включение стандарта работы отделения в программу обучения сотрудников
    7. Внедрение инструментов аналитики для мониторинга и анализа контрольных точек работы отделений
    Рабочая группа из представителей всех функциональных направлений при фасилитации HR определила задачи, функции и зоны ответственности каждого подразделения, чья работа влияет на работу отделения компании (учебный отдел, методической отдел, учебный центр, техническая поддержка, административная поддержка, АХО и т.д.) Были устранены задвоения функций, исторически сложившееся выполнение функции непрофильными подразделениями. В результате была прописана матрица ответственности и четко определены границы работы и контрольные точки работы каждого отдела.

    Следующим шагом стала разработка чек-листа работы отделений и административных посещений (проверок) отделений. Были описаны те контрольные точки и процессы, которые оказывают существенное влияние на качество работы отделения – минимум по 7 пунктов на каждое функциональное направление. Например, «бесперебойная работа компьютеров», «внешний вид преподавателя», «наличие актуальной рекламы в зоне присутствия клиентов». Рабочая группа позволила выявить не только очевидно заметные такие точки и процессы, но и увидеть «белые пятна» в работе смежных подразделений. Все эти пункты были сгруппированы по функциональным направлениям и сформированы в список пунктов чек-листа.

    Чек-лист работы отделения был внедрен как утвержденный стандарт проверки при административных посещениях. Представитель администрации проверял и оценивал работу отделения по всем пунктам чек-листа, проставляя оценки и формируя краткий комментарий, что именно нарушено. На следующий день ответственные руководители знакомились с результатами проверки по всем отделениям, видели выявленные отклонения и нарушения и заполняли свою часть чек-листа – об исправлении нарушений. Чек-лист стал готовым набором задач по отделениям для каждого функционального подразделения. Руководители стали тратить в 4 раза меньше времени на обработку информации о том, что в каком отделении нужно сделать и где есть отклонения в работе.
    Следующим шагом стала разработка и внедрение стандарта работы отделения как набора идеальных целевых требований к тому, как должно выглядеть и работать отделение.

    Содержание Стандарта работы отделения:

    1. Миссия и ценности компании
    2. Общие положения
    3. Единый стандарт фирменного стиля отделения
    4. Стандарт внешнего вида отделения
    - зоны ожидания родителей
    - зоны коворкинга для детей
    - учебные классы
    - офис администраторов
    - кофе-пойнт
    - материально-техническое обеспечение
    5. Стандарт работы преподавателя
    6. Стандарт работы администратора
    7. Стандарт работы системного администратора
    8. Деловая этика сотрудника

    После разработки стандарта в чек-листах работы отделений, вопросы и области проверки были дополнены описанием из стандарта «как это должно быть в идеале». Через этот инструмент было внедрено постоянное сравнение фактической работы отделения со стандартом. За 15 минут руководитель читает в каких именно точках работа его подразделения отклоняется от стандарта и в каком отделении это происходит. Ещё 30 минут уходит на постановку задач подчиненным по исправлению и приведению к стандарту.

    Повторение еженедельно таких циклов проверки позволило за 1,5 месяца приблизить работу отделений к стандарту и устранить 80 % постоянных нарушений и отклонений.

    Стандарт работы отделения стал частью обязательного обучения сотрудников: частью Welcome-тренинга для новичков и обязательным обучением для действующих сотрудников.

    Узнайте, почему вы до сих пор работаете внутри бизнеса, а не над бизнесом и как изменить это в кратчайшие сроки

    Бесплатный аудит системы управления персоналом* вашего бизнеса от Анастасии Новосёловой

    *Согласно исследованиям BIG4 (PwC) - затраты на персонал составляют до 55% бюджета российской компании